Руководитель сибирского клуба ИТ-директоров Ciosib Максим Учватов рассказал «Газете Кемерова», почему одни компании легко принимают правила цифрового мира, а другие спорят с веком и проигрывают.
Как избежать миллиардных потерь от ошибки, какова цена ИТ-решений и что будет, если айтишники начнут продавать информацию компании? Обо всем этом мы узнали улидера клубаИТ-директоров –сообществапрофессионалов, допущенных до глубинных бизнес-процессов предприятий Кузбасса.
– Что сделали угольщики с ИТ-службами, когда упали цены на уголь?
– Для умных компаний кризис – это вовсе не повод уменьшать расходы на интеллектуальные технологии, но кузбасский бизнес, в большинстве своем, урезал бюджеты. Холдинг СДС-Уголь уменьшил ИТ-бюджет вначале в два раза, а затем и вовсе сократил, насколько я знаю, на 75% за счет всех инвестиционных программ. Если раньше угольная часть холдинга СДС была донором для других отраслей, то с кризисом все изменилось: цена на уголь в среднем на рынке снизился на 40%. Разумеется, что это отражается на ИТ-бюджетах. На 2013 год планировали достаточно серьезные инвестиции, теперь же все это отменили, затянули пояса на время кризиса. То же и в других компаниях.
– А как ведут себя компании, которые меньше зависят от цен на уголь?
– «Сибцем» обеспечен объемами реализации, пока идет стройка в стране, поэтому они вкладывают в ИТ своего бизнеса. Я считаю, что у «Сибирского цемента» одна из самых развитых ИТ-инфраструктур в Сибири. Может, они развиваются не так динамично, как могли бы, но решения у них достаточно правильные. ИТ-директор холдинга Ирина Журавлева рассказала алгоритм логистики на предприятии в Красноярске: процесс автоматизирован, идет идентификация всех автомобилей на въезде на территорию предприятия, далее автомобиль с помощью автоматизированных систем направляют к необходимому погрузочному терминалу. Так «Сибцем» снижает затраты, ускоряет работу компании и процесс отгрузки продукции. Меньше количество людей делает в полтора-два раза больше работы.
– Как новость об инвестировании публичной компании в ИТ увеличивает ее капитализацию?
– Так обычно происходит, когда публичная компания сообщает о внедрении продукта международного уровня. Когда «Евраз Групп» опубликовал новость о внедрении информационной системы SAP на ряде своих предприятий в Кузбассе, увеличение стоимости акций окупило затраты на внедрение. То есть, они тратили два года, а потом с лихвой покрыли затраты, автоматизировав предприятие и ускорив его процессы. Еще и заработали – все к такому стремятся. И это отличный показатель работы ИТ-директора, в данном случае Александра Крестьянова.
– Расскажите лучше про то, как миллионы в трубу вылетают.
– 90% процентов объема инвестиций в ИТ – не совсем продуманы и приносят посредственную пользу. В нашем регионе это отчасти вызвано тем, что нет школы ИТ-директоров. Высшие курсы школы CIO есть в Москве и Санкт-Петербурге, а у нас люди дорастают до статуса директора только самообразованием. Квалификация айтишников не всегда высока, а потому они допускают ошибки. Поэтому, тот Сибирский клуб ИТ-директоров, который мы создали на базе кузбасского, помогает правильному пониманию и продвижению эффективных технологий.
– Против чего борются участники клуба CIO?
– Основная проблема Кузбасса заключается в восприятии ИТ-служб как обслуживающего персонала, а ведь ИТ – это стратегический актив компании. Возьмем одно из крупнейших мясоперерабатывающих предприятий Кемерова, куда меня пригласили на работу в январе 2013 года. Состояние инфраструктуры ИТ оставляло желать лучшего. Сервера – это обычные компьютеры, укрытые полиэтиленом, потому что на них капала вода с вентиляции. В помещении практически отсутствовало кондиционирование. Бизнес растет, а технологические платформы не обновляются. Чего тогда можно требовать от айтишников, если нет инвестиций в ИТ? Было запланировано внедрение трех достаточно крупных информационных систем, но под аппаратную часть никто денег не заложил. Когда пересчитали годовой инвестиционный бюджет, и он увеличился на 50%, собственники решили, что нам, наверное, не по пути. Но правда в том, что если ты не идешь в ногу со временем, то и результата не получаешь – нельзя сделать из говна конфету. Или, например, я решил пригласить на работу того, кто возьмет на себя функцию обработки всех документов и запросов, а также их распределения. Главный бухгалтер написала мне на листе согласования: «А зачем нам тогда нужен ИТ-директор?», – она не понимает, что функция ИТ директора заключается не в подписании бумаг и транспортировке счетов внутри компании. Мы пожали друг другу руки и разошлись через месяц. Но я рад, что заставил людей задуматься и успел приостановить пару заведомо провальных проектов. Сейчас там ИТ-директором работает Евгения Шилоносова и, конечно же, старается переломить ситуацию. Надеюсь, что у нее все получится.
– Вы же понимаете, что хозяйственник хочет просто продавать мясо, а не держать мощные компьютеры непонятно для чего?
– Проблема в том, что наемные топ-менеджеры корпораций, вкладывая в ИТ, они увеличивают капитализацию: Сибцем, Стройсервис, КРУ, СДС – любое их приобретение повышает стоимость компании. В то же время, у большинства собственников малого, среднего и даже большого бизнеса используется нелицензионное ПО и некачественное оборудование. Когда индивидуальный предприниматель строит бизнес для себя, и не собираются его продавать или выходить в перспективе на IPO, он не заинтересован том, чтобы что-то покупать. Позиция такова: «У меня и без вложений все работает. Зачем мне тратить пять миллионов рублей на «чистое» ПО или хорошее оборудование, если меня никто не тронет?». Особенно, если у предприятия хорошая репутация в регионе.
– Вы упомянули способ «делать конфетку» из чего попало. Какэто работает в кузбасском бизнесе?
– Его практикуют многие директора предприятий. Компания «Кузнецкий уголь», например, искала себе начальника отдела ИТ. Фирма готова была платить руководителю ИТ порядка 50 тысяч рублей за то, что он будет работать в тех условиях, которые есть. Без особых инвестиций в ИТ. Условие связано с тем, что не все готовы покупать профессионалов и увеличивать бюджеты службы одновременно. Или рассмотрим холдинг СДС, купивший систему «Галактика»: этот достаточно сложный и неоправданно дорогой программный комплекс работает, в основном, для бухгалтерского, кадрового и складского учета. Там попросту не используются блоки бюджетирования и производственного учета – даже спустя многие годы они не смогли запустить эти элементы полноценно. За все время существования холдинга, СДС проинвестировал в эту программу, по моим оценкам, порядка миллиарда рублей, если не больше. Общая абонентская плата за лицензии со всех предприятий – это, по моим меркам, приблизительно 10 миллионов в месяц. А обслуживание плохое, долгое и дорогое: 2% от стоимости лицензии в месяц. Это 24% в год, то есть за четыре года любое предприятие еще раз покупает лицензию. Я бы на месте руководителя ИТ холдинга CДC, если уж так дорога «Галактика», создал компанию или отдел, получил прямое партнерство с корпорацией «Галактика», вырастил своих специалистов, и сам обслуживал свои предприятия, оставляя эти 2% себе. Например, УГМК, купили систему SAP, набрали людей, сами внедряют, сами обслуживают, тиражируют проще говоря. У энергетиков такая же практика. Всем понятно, что система «Галактика» неэффективна. Денег в нее «закопали» много – затраты растут, а никакой добавленной стоимости нет. Просто кто-то когда-то выбрал систему, ее растиражировали, теперь в учете постоянно что-то не работает, а предприятие терпит убытки. Да и персонала, который знал бы «Галактику», в Кузбассе не найти. Ну и как тут сделать «конфету»?
– Насколько им тяжело признать ошибку и сказать: «Мы выбрали не тот продукт»?
– Это политический вопрос. Проблема в том, что у нас мало сильных руководителей. Когда приходит новый руководитель, он может взять и сказать: «Я проанализировал все, что у нас есть, и вот вывод: это не заработает. Давайте мы прекратим тратить деньги, спишем все это на убытки и начнем идти правильным путем». Но люди боятся за свои кресла, ведь головы могут полететь. Никто же не считал убытки, которые приносит неэффективная система. И люди думают, что если пришел работать в большой холдинг, надо сидеть и приспосабливаться к системе, технологической и внутриполитической. Не надо этого делать, это тупик.
– Чем страх назвать проблему своим именем оборачивается для бизнеса?
– На «Черниговце», к примеру, восемь человек обслуживают порядка 300 с лишним рабочих мест, телекоммуникационную инфраструктуру, навигацию и иные системы. На них лежит огромная ответственность. У руководителя отдела ИТ одно время почти не было выходных. «Азот», когда им владел Сибур, владел информационной системой международного уровня Oracle, инвестиции в которую составляли порядка 5 миллионов долларов. Когда они перешли к СДС, им пришлось установить «Галактику», так как Oracle якобы не соответствует российским стандартам. Так за один день выбросили пять миллионов долларов, сломали внутренние процессы и значительно сократили ИТ-отдел с 70, до, примерно, 30 человек. А руководство компании, я думаю, даже не проинформировано на эту тему. Но руководители – люди достаточно серьезные и волевые, в их силах сказать: «Стоп! Давайте подумаем и примем правильное решение для выхода из ситуации».
– Правда ли, что если айтишников не видно и не слышно – то система работает нормально?
– Я считаю, что ИТ-директор любого предприятия должен участвовать во всех заседаниях и совещаниях, связанных с развитием компании, чтобы не наступать на подводные камни при планировании работы отдела и развитии предприятия. От информационных систем сейчас зависят все службы: производство, финансы, снабжение, кадры. И там, где айтишники общаются с топ-менеджерами на равных, уровень развития ИТ всегда выше. Сейчас на классических кузбасских предприятиях собственники и акционеры принимают решения без учета мнения директора по ИТ, что в корне неправильно. Предполагается, что сотрудники попали в армию: они должны копать от забора и до обеда и знать не больше положенного. А потом руководство вызывает ИТ-директора и говорит: «Так, мы через неделю открываем новый объект, идите, и чтобы все в срок было установлено и запущено в эксплуатацию». Естественно, что парни паникуют, поскольку они знают, что не смогут обустроить предприятие хорошо и вовремя.
– Как ведет себя грамотный CIO?
– Во-первых, ИТ-директора всегда должно быть слышно и видно на предприятии, а во-вторых, ИТ-директор обязан прислушиваться ко всем просьбам и жалобам, и идти навстречу коллегам. Это улучшает климат внутри компании и помогает выстраивать правильные взаимоотношения в организации, что позволяет выбирать наиболее эффективные решения.
– Как собственнику бизнеса понять своего ИТ-директора?
– Мой друг, финансовый директор одного из крупнейших холдингов, сказал однажды: «Я вообще не понимаю своего ИТ-директора. Он приходит и говорит, что ему надо 30 миллионов рублей. Я ему объясняю, что нужно хотя бы написать табличку: что покупаем, за сколько, для чего, под какой проект, когда окупится». Понятно, что ИТ-отдел – это центр затрат в бюджете, но CIO нужно уметь объяснять запросы собственнику или топ-менеджменту. И стратегия развития ИТ должна быть согласована со стратегией развития всего предприятия. Понять здесь стоит только одно: ИТ-отдел приносит выгоду, но не впрямую, как менеджеры по продажам, а косвенно – автоматизируя процессы, снижая риски, повышая отказоустойчивость, улучшая работу всего предприятия.
На эту тему есть анекдот. ИТ-директор приносит начальнику очередной счет. Собственник смотрит и говорит:
– Слушайте, айтишники, как же вы меня достали! Вы только тратите, а когда зарабатывать начнете?
– Зарабатывать мы начнем, когда станем продавать информацию компании.
– Может, дадите пару советов для тех, кто начинает карьеру?
– Ребята, читайте профессиональную литературу, изучайте опыт других предприятий, общайтесь друг с другом, учитесь экономически обосновывать предлагаемые решения, выстраивайте диалог с руководителями и собственниками, и тогда вы обязательно достигните поставленных целей и получите результат.